Приемы удержания сотрудников и их вовлечение в работу

Как бы Вы ответили на вопрос: «Опишите самую большую проблему, с которой сталкивается Ваш салон..?» Ответили?

Обычно, а это уже 3 года, как мы проводим рабочие встречи с руководителями и собственниками салонов, на свет всплывают две типичные фразы: «Мало клиентов и дефицит адекватного персонала». А дальше следует объяснение этого явления: «Мало клиентов, потому что люди стали более требовательны, придирчивы, все им не так, уходят к мастерам домой. Да и салонов много открывается, переманивают клиентов ценами». Узнаете? Добавьте свое.

А что же с сотрудниками? Тут вообще как в сказке, но не с HappyEnd, а в грустной и безрадостной. Готовы послушать? «Рынок персонала пуст, выбирать не из кого, а кто есть, работать не умеют... Люди учиться не хотят, работать красиво не хотят, опаздывают, воруют..., вступают в сговор с администратором, спорят с руководителем, к клиенту отношение прохладное, могут вообще к нему не подойти. Если кто и работает, так это врачи – у них профессиональная гордость и закалка».При желании продолжите список.

Поражает то, что поиск причин нелегкого положения салона руководитель часто ищет во внешних факторах, иногда совсем удивительных – из салона ушли сотрудники, потому что снимать квартиру стало дешевле в другом административном округе столицы (!). Молодые получают некачественное образование и плохое воспитание, отсюда неумение работать, напрягаться, стараться. Да, все это имеет место быть, но мы живем все в схожих условиях...

А что же руководители? Помогает ли в работе объяснение причин происходящего? Вряд ли! А если салон – собственное желанное детище, площадка проверить свои возможности, проявить, реализовать себя? А если должность управляющего – шанс принять вызов и с честью доказать свою состоятельность? Вот и поддерживают руководители жизнедеятельность салона за счет своих личных ресурсов: времени, высокой работоспособности, воли и сверхмотивации (включенности) в работу. А насколько это оправдано и с человеческой точки зрения и с точки зрения ведения бизнеса, получения прибыли? Все личное время забирает салон, включая и отпуск, и отдых, и время для себя, и для близких... Сколько можно жить в таком режиме? Ведь время не имеет обратного хода, жизнь проходит... Иногда приходит мысль закрыть салон (психологически и финансово выгоднее), тогда еще один росток бизнеса, «своего дела» уходит со сцены, а иногда борьба за выживание салона становится стилем жизни...

У каждого человека есть бесценный и уникальный жизненный опыт, который выручал его в сложные моменты, помог найти оптимальное решение. Благодаря этому опыту у человека появился салон или должность руководителя салона. Но почему этот опыт не срабатывает, когда речь заходит о сотрудниках салона? Руководители сетуют: «Почему они не стараются обслужить клиента так, как я, они ведь знают, что клиент – это кормилец салона? Почему, когда меня нет, вся работа рассыпается? Почему они не стараются?» На самом деле – это типичные проблемы, с которыми сталкивается или сталкивался любой руководитель. А если это есть или было у всех, то ситуация не кажется безнадежной, правда?

Все дело в том, что опыт одного человека – это опыт только одного человека, у него есть свои сильные стороны (он же помогает), но есть и ограничения. Эти ограничения проявляются, когда руководитель сталкивается с новой ситуацией и попыткой решить проблему на своем уровне. А новая ситуация – это не только обстоятельства, но и иной опыт подчиненных, их воля и их выбор (свободный). Что же делать?

Я скажу банальную вещь. Когда возникают проблемы, всегда хочется быстрее найти решение, и мы мечемся в поисках чего-то похожего. Сейчас в информации недостатка нет, из интернета, с учебных аудиторий как из рога изобилия льются полноводной рекой полезные советы по организации работы салонов и решения проблем с персоналом. Но, к сожалению, эти советы далеко не всегда дают желаемые результаты. Часто, очень часто мы ждем готовых и быстрых решений проблем: дешево, быстро и надежно. Но так не бывает: в этой триаде одновременно могут исполняться только два желания, а третье будет «проваливаться». Либо дешево и быстро, но ненадежно, а если дешево и надежно, то долго. Третье продолжите сами. Наверно, это закономерно, что не все чужие советы работают на нас. Не зря есть изречение «Со своим уставом в чужой монастырь...». Не все советы знакомых работают при воспитании наших детей, при нормализации отношений с партнером по браку... Не все советы помогают выйти организации из сложного положения... Почему? А вы как думаете?

Есть и другой путь. Когда не ждешь готовых советов, а сам ищешь решения проблем. Здесь хорошую поддержку окажет научный подход в области управления сотрудниками. С конца 19 века (!) лучшие умы человечества ломали голову над вопросом, как повысить эффективность и управляемость сотрудников. Так нужно ли отказываться от подтвержденных временем выводов и решений, доказавших свою состоятельность, ссылаясь на то, что у нас все иначе и мы особые, и люди наши особые, и проблемы наши особые?

Выбор всегда за Вами, дорогие руководители. Каждому из Вас необходимо помнить, что при взаимодействии с другим человеком или группой людей наш индивидуальный опыт может быть бессилен, так как начинают действовать другие законы – не индивидуальные и системные. Например, если руководитель сосредотачивается на уровне действий подчиненных (правильный подход к клиенту, правильное предложение товара или услуги, поддержание рабочего места и своего внешнего вида), то результат он может добиться путем принуждения, тотального контроля и постоянного присутствия в процессе работы, без надежды на личную жизнь. Согласитесь – это не тот вариант, о котором все мечтают.

Помимо конкретных действий руководитель должен озадачиться формированием отношения, ценностного поля и смысла деятельности сотрудников салона. Идя сверху вниз: смысл, ценности, отношение и действие, руководитель выстраивает систему управления сотрудниками. Если же уровни смысла, ценностей и отношений не проявлен, то он формируется самими сотрудниками самостоятельно в меру их умений, воспитания и личностных возможностей и часто не соответствует видению руководителя. Тогда над действиями подчиненных работать можно только будет авторитарно, но мастера примут ли это, не уйдут ли они из атмосферы, которая блокирует их свободное и творческое начало?

Так что же делать, как разобраться с хитросплетением процессов протекающих в салоне? Возможно, ли влиять на происходящее или только остается ждать счастливого случая? Я хочу с вами поделиться особым подходом, который в научном менеджменте носит название «системный подход». Основные его принципы:

• самое сильное звено в салоне не может работать лучше, чем вся организация в целом. Поэтому все усилия отважного руководителя (как сильного звена) не дают желаемых результатов;
• организация в целом не может работать лучше, чем самое слабое ее звено. Сравните с цепью, если в одном из звеньев есть изъян, то самая крепкая цепь, не будет надежнее, чем это звено. В этом месте она разорвется... Образ отлично налаженной работы клиники может испортить в глазах клиента недоброжелательное поведение гардеробщика, охранника или уборщицы.
• маленькие изменения в организации порождают большие. Нет необходимости ломать построенное. Что работает – пусть работает, что не работает – надо менять или отказываться от него. Удачно проведенное собрание меняет отношение к работе сотрудников, атмосферу в коллективе;
• поиск не причин проблем, а поиск потенциала развития, запуск процессов саморегуляции и самоорганизации компании. Любая система стремится к гомеостазу. Если руководитель пускает деятельность системы на самотек, то гомеостаз , к которой рано или поздно придет система людей самостоятельно будет шокировать руководителя (на работе тапочки, потому что удобно, частые перекуры, потому что организм требует, блокада идущей снизу информации, потому что так спокойнее и пр.)

Хорошие результаты показала системная работа с салонами, включающая анализ ситуации, работа с руководителями, обучающие сессии для мастеров. Как итог – увеличение прибыльности салона на 60 (!)%. А качественные изменения – повышение осознанности действий руководителя при решении возникающих проблем*.

_{*Данные документально подтверждены. Есть контакты.}

• < Назад
• Вперёд >